Resistencia al cambio

El cambio es la única constante

-Heráclito-

Hay muchas razones, sobre las cuales ya hemos reflexionado en otros post, para la mejora, el cambio, la innovación en educación. Nuestra tendencia a racionalizar, quizás nos haya impedido, en algunas ocasiones, tener en cuenta un factor vital. Los cambios en educación, como los cambios en cualquier otro sector de la vida, no adolece de una dimensión afectiva, emocional y a veces también, pasional.  La dimensión emocional, o inteligencia emocional es un factor importante a tener en cuenta. Es lógico, en la educación están implicadas personas con sus historias personales, con sus afanes, con sus «quemaduras» , con sus vivencias, deseos y … con sus pasiones…

Esta dimensión está presente en el fracaso de muchos proyectos pedagógicos. Un proyecto innovador puede convertirse en una fuente de sentimientos positivos y realización personal  y profesional, pero también puede convertirse en motivo de profesionales «quemados» e incluso en resistencias abiertas al cambio. Probablemente, al lector de este post le vengan algunos ejemplos a su cabeza.

Es muy complicado avanzar en un proyecto de innovación educativa cuando los profesionales que la plantean quedan rápidamente en entredicho, cuando hay que entrar por la puerta de atrás y casi de puntillas para no herir determinadas suceptibilidades. A veces, en determinadas organizaciones, hay que pedir disculpas por reflexionar, por investigar, por querer ofrecer lo mejor a nuestros alumnos.

Ante esto, un líder educativo, un director, un coordinador o un asesor, sólo le queda poner el dedo en la llaga, por doloroso que resulte, pues lo que no se limpia, no sana jamás.

Como bien puedes intuir, esta resistencia al cambio, no se da tan sólo en determinado grupos de profesores, también se da en la administración, en las coordinaciones de determinadas redes educativas.

Algunas actitudes a evitar

De la misma manera que un profesor debe evitar siempre echar la culpa a sus alumnos, padres, administración  de todos los problemas (Expulsar hacia fuera las causas) también un líder educativo no pensará que todos los problemas del no avance de un proyecto de innovación se debe a la resistencia de determinados grupos de profesores. Es cierto, que es un factor importante a tener en cuenta, pero el problema suele ser mucho más complejo. Una política de mejora educativa no puede ser un pretexto para generar broncas al profesorado. Un proyecto innovador no puede requerir esfuerzos más allá de las posibilidades del equipo educativo. Hay que evitar tornar hacia callejones sin salidas. Un proyecto de innovación no puede ser un «proyecto personal» de nadie. Debe ser un proyecto de todos. (Segovia y AA.VV, 2012)

Un proyecto de innovación debe ir más allá de lo puramente metodológico. Su carácter debe ser mucho más holístico. Debe recoger, gestión, convivencia, administración, pastoral… Hacer un plan de Pastoral diferente al pedagógico es todo un error y grave.  Pero voy más allá. Confundimos lo pedagógico, con demasiada frecuencia con lo meramente metodológico, y lo separamos de la convivencia. Entendemos la convivencia como la mera gestión del conflicto, olvidando su carácter preventivo. La organización vertical de nuestros centros nos hace poner a nuestros directivos a altas revoluciones de funcionamiento, sabiendo que tarde o temparano «petarán». Creamos un entorno efímero de eficacia que no puede durar mucho en el tiempo. Sobrecargamos de burocracia innecesaria, conviertiendo nuestras estructuras organizativas en pesadas losas sobre las espaldas de nuestros directivos y profesores.

Causas de la resistencia

No es verdad que en todos los casos los profesores que se resisten al cambio sean cómodos, pocos motivados o les falte vocación. Decir eso es injusto y falta a la verdad. Pero sí es cierto, que sorprende en  determinada ocasiones que  son los profesores más   jóvenes los que a veces son resistentes. Los colegios son estructuras organizativas complejas y no hay dos iguales, pero entre las causas de las resistencias podemos detectar:

• Inseguridad. Cuando hay falta de práctica docente, se suele centrar en lo seguro. Cualquier giro da vértigo y se evita. Muchos profesores jóvenes, por falta de rodaje, necesitan sujetarse a muletas seguras. Esas muletas es el sistema con que lo educaron a ello y con el que se sienten seguro. También pueden ser las muletas del libro de texto, donde la autonomía y la creatividad del profesor no es para nada necesaria.

• Aumento de trabajo y de responsabilidades laborales. No cabe duda que todo cambio necesita tiempo de análisis, tiempo de reflexión, de experimentación  y tiempo de revisión. En una cultura de procesos o de investigación-Acción el foco no está puesto en la administración ni en la editorial, está en la comunidad educativa. ¿No es acaso la educación un arte que requiere de altas dosis de creatividad (taxonomía de Bloom) y de técnica? Ser meros transmisores de los que otros planifican, lejos del colegio, es un error. Un error muy cómodo, eso sí. Necesitamos cambiar esta cultura del libro del texto. Y con esto no estoy criticando a las editoriales, hay materiales muy valiosos, lo que critico es el uso que en las aulas se hacen de ellos. Sin embargo, el aumento de trabajo y responsabilidad tiene que ser asumido por todos para que no se convierta en una carga que merme la calidad de la vida familiar de los profesores ni su tiempo de ocio. La higiene mental hace que sea deseable un tiempo de trabajo bien organizado, bien estructurado, cooperativo en el claustro o interdependiente. Habrá que pensar que necesitamos gastar menos tiempo en otros elementos burocráticos y más en elementos pedagógicos.

• Temor a no poder aprender  la nuevas destrezas requeridas. La formación del profesorado es muy importante, pero todas las horas del mundo en formación nunca serán suficiente si no se pone en práctica lo aprendido inmediatamente . Toda la formación necesaria no va a cambiar nada en un centro si antes no cambiamos a los profesores que deben llevarla a cabo.

• Miedo a lo desconocido. Las causas del miedo pueden ser muchas… Que los alumnos no aprendan, que los padres se quejen, que la dirección del centro me llame la atención… sea cual sea la causa, el miedo es sano si lo sabemos gestionar y no nos bloquea. El miedo nos pone en tensión y nos avisa de los peligros. En el mundo natural, gracias al miedo un ratón puede huir rápidamente del gato y salvar su vida. Sin embargo, si el ratón pensara siempre en el gato, viviría en un continuo estrés que le haría morir de inanición, ya que no se atrevería salir de la madriguera a buscar alimentos. Estaríamos ante un miedo patológico. En nuestras clases hay mucho de este miedo patológico que nos impide salir de nuestras madrigueras tradicionales en busca de nuevos caminos, nuevas rutas que mejore el aprendizaje de nuestros alumnos.

Las resistencias institucionales

También las organizaciones (redes de escuelas, colegios de congregaciones religiosas…) tienen sus propias resistencias al cambio. El cambio en las organizaciones debe ser un proceso planificado, (Chiavenato, 1994), sostiene que «los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, al sabor de la inercia o de la improvisación sino que tienen que ser planeados.»  El director y el equipo directivo del centro tiene una labor de liderazgo insustituible. Por ello, es necesario, para que esto sea posible, que la organización del centro sea por procesos y no por etapas y piramidal. Las organizaciones actuales de nuestros centros obligan a los directores y directivos a ser meror funcionarios dedicados a labores burocráticas y de gestión.

De igual manera en el documento «Clima óptimo para el cambio» (Aguado, 1999), argumenta que las organizaciones en procesos de cambio requieren de un clima óptimo en el que se deben dar los siguientes aspectos:

• Sentido de identificación e influencia de la organización donde el trabajador percibe conscientemente que ejerce una influencia auténtica sobre las modificaciones que se hacen, al sistema de trabajo, que se le toma en cuenta y que puede contribuir cuando se trata de cambiar, teniendo la capacidad de influir, al sentirse cómodo aceptando responsabilidades y aportando sugerencias.

Otros factores que nos encontramos son:

• Poca flexibilidad organizativa.
• Clima en tensión.
• Luchas de poder.
• Buenismo (evitación de los problemas)
• Reglas del juego difusas.

¿Qué podemos hacer?

El tema es complejo. Como hemos indicado más arriba, se hace necesario cuidar el clima afectivo, relacional y el buen ambiente La mejora, la innovación, requiere esfuerzo, dedicación y afrontar las dificultades. Los problemas siempre son muy complejos. No hay una única causa, lo contrario es siempre simplista y erróneo. La gestión de las personas no es fácil; y la educación es esencialmente relacional.

El light house

En una red de centros, los cambios nunca van a la par. El modelo que propongo es el de «Light house» Se trata de elegir un colegio modelo, donde pongamos el punto de mira, facilitemos los medios humnanos necesarios y comencemos a abrir nuevas vias de cambio. En este centro debe incorporarse una metodología de procesos y de Investigación Acción. Estos centros serán faros para el resto. Lugares desde donde organizar formación con prácticas en el aula para el resto de profesores y centros de la organización. En este centro, la transformación se planifica tanto a largo como a corto plazo. Se cuida la formación del claustro, pero se gestiona los cambios de modo procesual pactando los pasos y asesorando los mismos dentro del aula. Para que esto funcione hay que cambiar «la cultura de la posesión» en la que existe la errónea y peligrosa creencia que cada profesor es el único responsable de lo que ocurre en el aula, cierra la puerta y nunca es evaluado ni ayudado en su labor.  Estos profesores trabajarán en espacios tranformados y lo harán en equipos.

El modelo del light house, trata de realizar cambios en un entorno más controlado y mucho más supervisado. En una red de centros, el vértigo es mucho menor y más controlable. Para que Light house sea un éxito hay que conseguir que toda la Comunidad educativa sienta el proyecto como suyo. Nunca vamos a tener a todo un claustro a favor, siempre va a existir resistencia, además, tendremos en cuenta, que en todo cambio siempre hay unas fases:

• Euforia
• Recelo
• Valle de lágrimas
• La luz

Todo proyecto nuevo pasa de una manera u otra por estas fases. Una primera de Euforia ante la novedad. Todo se ve como un proceso entusiasmante que merece la pena. Pero aparecen las dificultades y comienzan los primeros recelos. Se comienza a poner en duda al líder, al director o al asesor. El miedo se apodera del grupo. Una siguiente fase es el Valle de Lágrimas. Ahora predominan miedos y quejas. No se entiende, no se sabe muy bien cómo hacer. Sin embargo, si somos persistentes y acompañamos adecuadamente; llegaremos a esta última fase donde el cambio estará asentándose.

El Leaders team

Leader Team es una asociación profesional que intenta crear sinergias de cambios en un grupo de colegios. La primera experiencia se realizó en las Islas Canarias. Uso la marca que es propiedad de este colegio, en realidad estaríamos hablando de una asociación profesional. Se trata de un modelo que impulsa el cambio y ayuda a los centros a movilizarse y a través de la formación, la investigación, las jornadas de buenas prácticas… crear una nueva cultura para el cambio. Este proyecto nació en el Colegio Salesiano de La Cuesta en Tenerife (España) y ha hecho que los líderes de varios colegios públicos y concertados se formen con los mejores.

El profesor como investigador

La idea de incorporar la investigación al trabajo profesional del profesor no es nueva. Sólo desde esta visión podemos mejorar la práctica educativa. No será ninguna ley de educación (tan cambiantes en nuestro país) ni ninguna concreción curricular realizada en despachos administrativos; ni ningún atractivo proyecto vendido por las editoriales educativas las que mejoraran la calidad de la enseñanza. La investigación en educación es necesaria e imprescindible. Tenemos que preparar a nuestros docentes para que sean los verdaderos protagonistas, juntos a sus alumnos, de la mejora en educación.

Tradicionalmente se le pedía a un profesor que reprodujera el programa que desde otro
sitio se desarrollaba. Jules Ferry, ministro de educación francés, decía que a cierta hora de la mañana, miraba el reloj y sabía a qué hora en todas las escuelas de Francia se hacía un dictado. Y este modelo centralista, controlador, que desconfía de los docentes y que les confiere un simple papel repetitivo, está muy interiorizado por los profesores y promovido por la administración. Las últimas leyes educativas hablan por primera vez en nuestro país de autonomía de los centros, sin embargo es del todo insuficiente. En algunas comunidades autónomas, ésta ha sido suprimida y donde el centro podía plantear algún proyecto propio, la administración autonómica ha puesto sus propias asignaturas. El papel del profesor como investigador está todavía por escribir en nuestro país. Sin embargo, a pesar de las dificultades, cada vez son más los docentes que de forma heroica, sin más incentivo que el éxito de sus alumnos, sin horas disponibles y sacando a veces tiempo del que debería dedicar a sus propias familias, son pioneros en este campo.

Los docentes deben mejorar su capacidad para generar conocimientos profesionales en vez de aplicar conocimientos producidos por otros (Latorre, 2003) Al adoptar una actitud
investigadora, los profesores se liberan del control al que se ven sometidos. Se trata de dejar de ser un mero títere en las manos de la administración para convertirse en el autor de investigaciones, de comprobación de la eficacia de dichas investigaciones y cuestionar su propia práctica y tomar sus propias decisiones. Un maestro que no investiga no tiene autoridad en lo que enseña y será siempre un mero sirviente de otras causas y simple repetidor de resultados. Cuando el maestro investiga es él mismo y se convierte en el conductor de su propio conocimiento. La reflexión de cuanto hace y ocurre en el aula, el estudio del trabajo de otros profesores y la comprobación de sus ideas mediante la investigación en el aula se convertirán en motores de mejora en la educación de nuestro país.

Un buen profesor es autónomo, no necesitan que se les dicte lo que tienen que hacer, no siguen un libro de texto. Profesionalmente no dependen del dictado de otros. Esto no quiere decir que no cumpla las leyes ni escuche las orientaciones de inspectores y autoridades educativas. Simplemente es que sólo los profesores pueden mejorar la educación en nuestro país. Sin embargo hay que entrenar a los profesores para que sean hábiles en investigación:

“El método cualitativo es una herramienta valiosa, pero exige un grado de entrenamiento del que normalmente no disponen los profesores. Las técnicas de entrevista exigen una disciplina especial para la preparación y planteamiento de las pregutnas y para la interpretación de las respuestas superior a la requerida para el empleo de los métodos cuantitativos, a causa de la naturaleza personalizada, cara a cara, de la técnica.” (Elliot (2010) p. 53)

Una forma de trabajar cooperativa

Conseguir esta cultura de la cooperación no es tarea fácil en centros donde existe una cultura individualista. Conseguir trabajar en el claustro valores del respeto hacia el trabajo del otro, la ayuda mutua, la crítica constructiva, la sinceridad… es necesario. A veces lo que nos encontramos tiene más que ver con la frustración, el fracaso y la inseguridad. Pero también estos últimos sentimientos tienen que ser acogidos y dialogados.

Esta red debe nacer del crecimiento de la interdependencia positiva entre los profesionales del centro, sabedores que sólo se puede alcanzar un trabajo de calidad desde una Misión Común.

No se trata de ponernos de acuerdo en qué metodología vamos a usar, esto vendrá después. Es mucho más importante el por qué. ¿Qué importancia tiene lo que hacemos? ¿Para qué educamos? ¿Cuáles son nuestros fines? A partir de aquí debemos definir qué valores nos mueven y cuál es nuestra misión. Sólo si sabemos dónde vamos necesitaremos un mapa.

Que en el claustro haya desacuerdos, intereses distintos es normal. Lo que no es normal es que no seamos capaces de dialogar, que seamos incapaces de una forma pacífica exponer nuestros puntos de vista. Debemos aprender a aceptar el debate y el desacuerdo.

Desde aquí es importante partir de lo que ya hemos dicho  en otro post sobre el liderazgo horizontal y situacional.

Es muy complicado que un profesor aislado pueda llevar a cabo este modelo. Hay condicionantes organizativos como el espacio, el tiempo, horarios, materiales, reuniones de grupos de profesores y sólo serán posibles desde una determinante opción por parte de la dirección y el equipo directivo.

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Jesús Domingo Segovia (Coordinador), VV. AA. (2012). Asesoramiento al centro educativo
(tercera ed.). Barcelona: Octaedro.

Chiavenato, I. (1994). Administración de recursos humanos. Colombia: Mc Graw Hill Interamericana, S.A.

Aguado R. (1999). El Cambio planeado. [Documento en línea]. Disponible: raguado @ spin. com. mx.

Elliot, J. (2010). La investigación-acción en educación. Madrid: Morata.